BAT与一些创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的

2019-11-26 06:50:43

正好最近做了一个豌豆荚研发管理的分享,稍微整理了一份分享到这里,一起交流学习。首先,画一下我们通常讲研发管理的范畴:确定如何立项,如何确定产品目标,如何把控项目进度,如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。在时间周期上来说,我们归纳为5个关键步骤:选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的,则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。一、高效研发的5个关键步骤第一步:立项——定方向在豌豆荚的整个研发过程中,立项称为ProductBrief或者ProjectBrief。团队的产品经理会撰写一个1-2页的文档,然后和执行团队进行评审,如果评审通过,立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容:1.愿景:一句话表达清楚要做什么;2.分析市场机会和趋势,决定当前策略;3.确定目标用户的特征和核心需求;4.现存的解决方案和各自的优劣势;5.该项目对豌豆荚的利益点;如果不做该项目,哪些竞争对手会做,对竞争对手的利益点;6.需要哪些技术的支持和驱动,哪些技术是豌豆荚的弱项;7.人力需求;8.项目的紧急程度,是否需要快速推进;9.发布策略;10.核心衡量指标,用来衡量成功的指标。第二步,OKR体系——定目标对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从Google引进的OKR体系(Objectives&KeyResults,目标与关键成果),这跟传统的KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效考核)稍微有些区别:1.OKR首先是沟通工具:豌豆荚共有300多人,每个人都要写OKR。为了便于沟通,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到CEO的这个季度最重要的目标是什么,HR团队这个季度的目标是什么。2.OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。3.OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。4.目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚,OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5.通过月度会议Review,时时跟进OKR:在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。6.通过季度会议Review,及时调整OKR:互联网的变化非常快,所以豌豆荚每季度有一个OKR的review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(KeyResults)。为了更好的理解如何制定OKR体系,我们看个例子:●目标(Objectives):发布有影响力的新功能,将XXX产品做成用户可以每日使用的产品。●关键成果(KeyResults):日活跃用户量为XX;使用XX方式,提高XXX核心指标;第三步,项目管理——控进度:目标设定以后,非常重要的就是执行,一般的项目管理实际上就是控制进度。1.任务/进度勤同步。整个公司所有人的calender,包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上,如果某个项目工期非常紧,就必须进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题。2.站立会议(DailySync):每天进行站立会议,一般控制在十分钟之内,每个人说明自己今天要做的工作,需要什么帮助,有谁可以帮忙,可以更有效的调节资源和公关。3.多方位沟通(GoogleDocs/Gmail/Hangouts):对非紧急的事情,两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。4.周会(WeeklyReport):每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报,汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。5.数据系统:MUCE是豌豆荚的数据系统,上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE的数据能够用来验证产品的假设、方向等。第四步,人员管理——带团队:项目是由一个个具体的人来执行的,所以带团队非常重要,在人员管理上,豌豆荚有三个基本原则:1、Re-Organization&换组:公司鼓励员工换组,每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格,每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与OKR挂钩,公司鼓励员工挑战难度、超越优秀,低Level的事情做不到优秀会被惩罚,做事不及格也会被惩罚。2、OneonOne:在带人方面,OneonOne非常重要。OneonOne指的是每个团队的manager需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚,manager首先是一个教练,应该帮助自己团队的成员成长。通过OneonOne,manager需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰,分享职业规划,帮助他们正确地处理问题,更好地实现个人成长。3、个人OKR和Performance体系:每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分。每半年公司会进行一次PerformanceReview,主要是review员工过去半年的绩效,并根据PerformanceReview的结果变更JobLadder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,在豌豆荚,所有的个人PerformanceReview的成就内容及级别都是全公司共享公开的,如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的,豌豆荚为什么要这么做?因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。第五步,兴趣管理——排干扰:1、激发兴趣:HackDay,是豌豆荚一个特殊的节日,开始于2010年,类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周,产品设计师和工程师们3-5人组成一队,在连续48小时的时间里,充分展现工程团队的创意和想像力,完成一些比日常开发更geek、更有趣的东西。豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战,也会设计一些特别有特色的奖品,历史上2012年提供的是苹果刚出MacbookRetina,2013年是GoogleGlass,2014年则是程序员最爱的HermanMiller顶级座椅。在历史的Hackday中,有不少作品最终都成了重要产品对外发布,比如MUCE、豌豆洗白白和IAS(应用内搜索),都成为了豌豆荚极具特色的产品。2、控制兴趣:PolishWeek,让公司慢下来,对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中,我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后,第4周通常是PolishWeek。在PolishWeek的这一周,豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发,而主要是对现有的产品和服务进行打磨,解决一些细节问题和小bug,譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个PolishWeek会解决产品中各种Bug大约200个。二、高效研发的流程和工具过去几年豌豆荚做Windows版的时候,尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏,整个模式跟Chrome比较像,有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新,客户端会慢一点,现在大概是两周一个版本,如下图所示:在开发节奏上,前两周的时间用于开发,然后截取分支准备发布,接下来两周进行测试,同时进行另一个开发,每一个迭代都控制在两周之内。相对而言,服务端的发布比较好操作,可以做很多的回归测试和自动化测试,不太需要手工的测试来做发布,但是Windows和Android都会有一些Beta的发布,在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境,所以在release之后的过程中一般会抽样1%、5%、10%这样一个节奏来做验证,主要是看某些指标是否达标。这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后,测试发现根本测试不了,有很多很多的Bug,工程师只好利用第二个研发周期去修Bug,然后又会影响第二周期的开发,这样问题越来越多,就会导致流程很难进行,然后进入恶性循环。为了解决这个问题,首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应,同时要求Master分支必须是可用的(比如某人提交了代码跑不起来,或者没有经过测试,给其他同事带来了阻碍,就会被要求请全团队喝咖啡)。其次加强单元测试和回归测试,确保每个迭代的研发质量是可控的,后面的测试主要是回归和校验,减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后,再跑到两周、一周的节奏,整体来看,差不多用了半年的时间,豌豆荚就完全跑顺了这个流程,想快可以快,想慢也可以慢。工欲善其事必先利其器,为了提升产品研发效率,豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具,它主要用来做跨团队沟通,全公司所有员工都会使用。重要的roadmaps必须在这里登记,登记了以后,一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。这就是前面提到的Wandoulabs,大概逻辑如下:不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。对于重要的发布,豌豆荚有三个最基本的要求:第一要获得Product/DesignReview的批准。一个功能开发以后,无论是界面还是整个UI,如果会影响到用户的操作,或者影响到商户的收入,比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整,这就需要做DesignReview。DesignReview在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六,每次持续1-2个小时,包括Product(Review)、Design(Review)或Business(Review)。ProductDesign指的就是PD,主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。第二要获得EngineeringTechReview的批准。这更接近于传统上的技术设计,主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加,也会有一个人来host,还需要几个指标的review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面,包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。第三要获得MarketingReview的批准,主要是看产品上需要如何引入marketing团队的配合,需不需要做一些传播,需不需要注意公关策略等等。同时对于更小的一些Beta测试则不强制要求。这些Review实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么,其实也是建立一个高标准的过程。

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